Columna de opinión

24/06/2011

De héroe a villano, aprendizajes para el retail

Claudio Pizarro - Investigador del Centro de Estudios del Retail (CERET), Departamento de Ingeniería Industrial, FCFM, Universidad de Chile.
 

De héroe a villano, aprendizajes para el retail

En 1999, La Polar tenía 12 locales en Chile. Hoy registra cerca de 45 y una tienda en Bogotá, abierta a fines del año pasado. Esta multitienda llegó a tener un valor aproximado en bolsa de MMUSD 1.800. Hoy vale menos del 25%. En la historia reciente del retail, era el caso más exitoso de creación de valor. La realidad, sin embargo, está demostrando que se trataba de una burbuja de MMUSD 900 (al igual como lo fue Internet, en el año 2000, y la crisis subprime, en el 2008).

El retail es un negocio complejo. Muchos clientes, productos, locales y personas, a lo que se suma otro negocio complicado: el crédito. Entre ambos hay sinergias muy fuertes, que bien manejadas permiten alcanzar desempeños notables. La comprensión del comportamiento de compra del cliente y sus preferencias, así como la productividad, lo que requiere el uso intensivo de Tecnologías de Información, son aspectos clave para alcanzar esos desempeños.

Se ha señalado que este caso es un espejo de la crisis subprime, en la que se entregaron créditos hipotecarios a personas con alto riesgo, quienes, al no pagar sus créditos, generaron un efecto en cadena en el sistema financiero global. La Polar también entregó créditos de consumo a personas de alto riesgo, muchos de los cuales se repactaron unilateralmente, situación que la compañía no reflejó en sus balances, inflando el valor de la acción. En los últimos dos años las repactaciones se redujeron a menos del 1%. Se trató de corregir.

Sin perjuicio que existen investigaciones en curso, tenemos algunas hipótesis sobre lo que pasó. Visualizamos al menos tres componentes que colaboran, sin eludir el hecho que estamos frente a un fraude concertado. Los incentivos al equipo ejecutivo, así como la falta de límites estrictos (internos y externos) y de contrapesos efectivos, llevaron a que un grupo de ejecutivos (con incentivos indexados al mayor valor de la acción) entregara créditos a clientes de muy alto riesgo. Esto, sin reconocer esos riesgos en el balance, con las provisiones correspondientes, y con el consiguiente efecto sobre el valor de la acción. Por último, el directorio no actuó como contrapeso efectivo a la administración. Estos son los hechos.

Reconocemos el enorme aporte que el retail financiero ha hecho para mejorar el acceso al crédito de un grupo muy importante de consumidores, especialmente los que la banca no consideraba como clientes. Sin embargo, también reconocemos que es importante establecer límites estrictos, toda vez que está en juego la fe púbica de los inversionistas (accionistas y tenedores de bonos), los más afectados en este caso. Los clientes, por su parte, también son víctimas, en la medida que se les atribuye costos que exceden las condiciones pactadas inicialmente.

Si bien el caso La Polar es una oportunidad de aprendizaje para mejorar los mecanismos de control, el tema de fondo tiene que ver con los límites que los profesionales se imponen en su quehacer cotidiano, tomando decisiones en sus empresas. Este es el principal desafío en el proceso de su formación.

Claudio Pizarro
Investigador del Centro de Estudios del Retail (CERET), Departamento de Ingeniería Industrial, FCFM, Universidad de Chile.